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烏魯木齊企業(yè)培訓(xùn)課程和您探討到人才流失意味著
文章出處：m.ccanda.cn | 發(fā)布時(shí)間：2017/11/9 16:08:47 | 瀏覽次數(shù)：0
烏魯木齊企業(yè)培訓(xùn)課程和您探討到人才流失意味著企業(yè)人力資本投資的喪失，甚至是企業(yè)核心技術(shù)與機(jī)密的外泄，進(jìn)而導(dǎo)致產(chǎn)品市場(chǎng)的縮減，這無(wú)疑給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)極大的負(fù)面影響。人才流失直接引發(fā)企業(yè)的人才危機(jī)，若不引起重視，會(huì)發(fā)生連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生信譽(yù)危機(jī)、信息危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)和經(jīng)營(yíng)危機(jī)等。烏魯木齊企業(yè)管理培訓(xùn)班人力資源已逐漸成為組織發(fā)展的“第一要素”。降低員工流失率，保留企業(yè)核心員工是（本文來(lái)自博銳鄧正紅專欄）讓人力資源管理者焦頭爛額的事情。合理的流失率有利于企業(yè)保持活力，但如果流失率過(guò)高，企業(yè)將蒙受直接損失（包括離職成本、替換成本、培訓(xùn)成本等）并影響到企業(yè)工作的連續(xù)性、工作質(zhì)量和其他人員的穩(wěn)定性。是否存在較好的防范措施，降低員工流失率呢？
目前，各類組織中能力杰出、業(yè)績(jī)優(yōu)秀的人才流失的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，這不僅會(huì)給組織造成經(jīng)濟(jì)損失，更會(huì)給組織中的其他員工造成不良影響。究其流失原因，主要是人才不認(rèn)可組織的文化、價(jià)值追求。因此，成功的人員選聘應(yīng)該關(guān)注人才對(duì)組織文化、價(jià)值追求的認(rèn)可程度。比如，朗訊公司在人員選聘過(guò)程中，就非常注重考慮人才對(duì)全球增長(zhǎng)觀念、注重結(jié)果、關(guān)注客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、開(kāi)放和多元化的工作場(chǎng)所、速度（簡(jiǎn)稱GROWS）等文化價(jià)值觀的認(rèn)同。
那些與企業(yè)文化不能融合的人，即使是很有能力和技能的人才，對(duì)企業(yè)的發(fā)展也會(huì)有不利之處。日本的豐田公司在面試的時(shí)候也是努力尋找經(jīng)歷和價(jià)值觀與企業(yè)文化相吻合的應(yīng)聘者。他們也明確告訴應(yīng)聘者可以期待什么。日本的大企業(yè)早在80年代就開(kāi)始在篩選錄用中注意應(yīng)聘者具備什么樣的價(jià)值觀，有什么樣的人生追求，使用許多測(cè)量手段和方法來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。豐田美國(guó)公司的總裁說(shuō)：“我們尋找的是能夠自己進(jìn)行思考的人，這些人有自己解決問(wèn)題的能力。其次，我們尋找那些能夠在團(tuán)隊(duì)氣氛中工作的人，簡(jiǎn)單地說(shuō)，我們尋找的是有強(qiáng)壯心智的人，而不是有強(qiáng)壯脊梁的人。”當(dāng)員工認(rèn)揚(yáng)子石化—巴斯夫有限責(zé)任公司，有一個(gè)人才發(fā)展的“候選人計(jì)劃”，又稱“蘋(píng)果計(jì)劃”。該公司各個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人在每年至少一次的與所屬每一位員工對(duì)話中，對(duì)員工實(shí)施評(píng)估，考核出A、B、C、D四個(gè)級(jí)別，將其中優(yōu)秀的或有潛力的員工推薦到雙方母公司培訓(xùn)或工作鍛煉，包括到德國(guó)巴斯夫公司總部進(jìn)行10天、一個(gè)月或一個(gè)季度的短期培訓(xùn)，還有可能工作鍛煉到兩年。員工中的優(yōu)秀管理人才，被委派到其他合資企業(yè)學(xué)習(xí)，擔(dān)任一定的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。被推薦的員工最終確定選擇哪個(gè)方面的學(xué)習(xí)，除了上司給予建議外，還充分尊重本人意愿。
作為“蘋(píng)果計(jì)劃”向內(nèi)部的延伸，揚(yáng)巴公司還建立起“職責(zé)授權(quán)”。上司因出差等原因不在崗的情況下，可以授權(quán)下屬代理其職責(zé)。這種授權(quán)很大程度上又是一種“故意為之”，其目的一是對(duì)下屬能力的培養(yǎng)和考察，二是消除企業(yè)的“信息鴻溝”，達(dá)成各級(jí)間對(duì)相互工作內(nèi)容的了解和認(rèn)識(shí)，形成和諧的工作環(huán)境。為將“蘋(píng)果計(jì)劃”實(shí)施到位，揚(yáng)巴公司高層每年都專門(mén)抽出時(shí)間，暫停手頭業(yè)務(wù)，全心研究所有員工的發(fā)展計(jì)劃。正是不斷培養(yǎng)造就的本企業(yè)人才，保證了揚(yáng)巴公司裝置的成功運(yùn)營(yíng)，被巴斯夫公司譽(yù)為其成立以來(lái)開(kāi)得最好的裝置。通過(guò)“蘋(píng)果計(jì)劃”，人們可以看到揚(yáng)巴公司為培養(yǎng)本企業(yè)人才所采取的種種措施，該公司不僅把人才當(dāng)做單純的資源，更是作為一種資本。人才不僅是再生型資源、可持續(xù)資源，而且是資本性資源。在現(xiàn)代企業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，人才是一種無(wú)法估量的資本，它是能夠給企業(yè)、給產(chǎn)業(yè)、給國(guó)民經(jīng)濟(jì)直接帶來(lái)巨大收益的資本。資本就要講究保值增值，企業(yè)不僅要想著留住人才，更要培養(yǎng)和造就人才，提升人才，使人才保值增值。以上就是烏魯木齊企業(yè)管理培訓(xùn)班為大家分享的一點(diǎn)小知識(shí)，了解更多信息歡迎登陸我們的官網(wǎng)查詢
目前，各類組織中能力杰出、業(yè)績(jī)優(yōu)秀的人才流失的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，這不僅會(huì)給組織造成經(jīng)濟(jì)損失，更會(huì)給組織中的其他員工造成不良影響。究其流失原因，主要是人才不認(rèn)可組織的文化、價(jià)值追求。因此，成功的人員選聘應(yīng)該關(guān)注人才對(duì)組織文化、價(jià)值追求的認(rèn)可程度。比如，朗訊公司在人員選聘過(guò)程中，就非常注重考慮人才對(duì)全球增長(zhǎng)觀念、注重結(jié)果、關(guān)注客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、開(kāi)放和多元化的工作場(chǎng)所、速度（簡(jiǎn)稱GROWS）等文化價(jià)值觀的認(rèn)同。
那些與企業(yè)文化不能融合的人，即使是很有能力和技能的人才，對(duì)企業(yè)的發(fā)展也會(huì)有不利之處。日本的豐田公司在面試的時(shí)候也是努力尋找經(jīng)歷和價(jià)值觀與企業(yè)文化相吻合的應(yīng)聘者。他們也明確告訴應(yīng)聘者可以期待什么。日本的大企業(yè)早在80年代就開(kāi)始在篩選錄用中注意應(yīng)聘者具備什么樣的價(jià)值觀，有什么樣的人生追求，使用許多測(cè)量手段和方法來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。豐田美國(guó)公司的總裁說(shuō)：“我們尋找的是能夠自己進(jìn)行思考的人，這些人有自己解決問(wèn)題的能力。其次，我們尋找那些能夠在團(tuán)隊(duì)氣氛中工作的人，簡(jiǎn)單地說(shuō)，我們尋找的是有強(qiáng)壯心智的人，而不是有強(qiáng)壯脊梁的人。”當(dāng)員工認(rèn)揚(yáng)子石化—巴斯夫有限責(zé)任公司，有一個(gè)人才發(fā)展的“候選人計(jì)劃”，又稱“蘋(píng)果計(jì)劃”。該公司各個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人在每年至少一次的與所屬每一位員工對(duì)話中，對(duì)員工實(shí)施評(píng)估，考核出A、B、C、D四個(gè)級(jí)別，將其中優(yōu)秀的或有潛力的員工推薦到雙方母公司培訓(xùn)或工作鍛煉，包括到德國(guó)巴斯夫公司總部進(jìn)行10天、一個(gè)月或一個(gè)季度的短期培訓(xùn)，還有可能工作鍛煉到兩年。員工中的優(yōu)秀管理人才，被委派到其他合資企業(yè)學(xué)習(xí)，擔(dān)任一定的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。被推薦的員工最終確定選擇哪個(gè)方面的學(xué)習(xí)，除了上司給予建議外，還充分尊重本人意愿。
作為“蘋(píng)果計(jì)劃”向內(nèi)部的延伸，揚(yáng)巴公司還建立起“職責(zé)授權(quán)”。上司因出差等原因不在崗的情況下，可以授權(quán)下屬代理其職責(zé)。這種授權(quán)很大程度上又是一種“故意為之”，其目的一是對(duì)下屬能力的培養(yǎng)和考察，二是消除企業(yè)的“信息鴻溝”，達(dá)成各級(jí)間對(duì)相互工作內(nèi)容的了解和認(rèn)識(shí)，形成和諧的工作環(huán)境。為將“蘋(píng)果計(jì)劃”實(shí)施到位，揚(yáng)巴公司高層每年都專門(mén)抽出時(shí)間，暫停手頭業(yè)務(wù)，全心研究所有員工的發(fā)展計(jì)劃。正是不斷培養(yǎng)造就的本企業(yè)人才，保證了揚(yáng)巴公司裝置的成功運(yùn)營(yíng)，被巴斯夫公司譽(yù)為其成立以來(lái)開(kāi)得最好的裝置。通過(guò)“蘋(píng)果計(jì)劃”，人們可以看到揚(yáng)巴公司為培養(yǎng)本企業(yè)人才所采取的種種措施，該公司不僅把人才當(dāng)做單純的資源，更是作為一種資本。人才不僅是再生型資源、可持續(xù)資源，而且是資本性資源。在現(xiàn)代企業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，人才是一種無(wú)法估量的資本，它是能夠給企業(yè)、給產(chǎn)業(yè)、給國(guó)民經(jīng)濟(jì)直接帶來(lái)巨大收益的資本。資本就要講究保值增值，企業(yè)不僅要想著留住人才，更要培養(yǎng)和造就人才，提升人才，使人才保值增值。以上就是烏魯木齊企業(yè)管理培訓(xùn)班為大家分享的一點(diǎn)小知識(shí)，了解更多信息歡迎登陸我們的官網(wǎng)查詢
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