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如何成功實(shí)施企業(yè)多樣性管理
文章出處：m.ccanda.cn | 發(fā)布時(shí)間：2020/3/28 17:46:25 | 瀏覽次數(shù)：0
如何成功實(shí)施企業(yè)多樣性管理？烏魯木齊企業(yè)培訓(xùn)公司的多樣性已經(jīng)作為一個(gè)寬泛的術(shù)語被廣泛地接受了，它指一種旨在提高組織使用不同類型人力資源的管理實(shí)踐。這是因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)人員的性別、種族、宗教、年齡、文化、專業(yè)領(lǐng)域和其他許多個(gè)人特征越來越多元化。一種固定模式的管理方式已經(jīng)不合時(shí)宜，所以多樣性管理才應(yīng)運(yùn)而生。
管理多樣性的挑戰(zhàn)：快速變化的市場競爭正在導(dǎo)致管理多樣性飛速增加，越來越專業(yè)的專門管理知識(shí)領(lǐng)域正在成倍增長，相互交叉的管理問題正在使管理變得日益困難，管理多樣性已經(jīng)對(duì)管理發(fā)展的未來提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)
管理多樣性并不意味著女權(quán)主義的重新興起，也不代表所有人都必須平等就業(yè)的信仰。涉及你是否尊重和理解其他人那些與你不同的人的工作方式;涉及你是否理解來自其他文化背景的人，以及你是否知道他們?cè)鯓优c周圍的世界進(jìn)行溝通和談判。在關(guān)于文化多樣性的課程里(一門值得上的課)有一個(gè)經(jīng)典的例子：一個(gè)西班牙孩子不斷受到白人老師的責(zé)難，因?yàn)樗诮邮芘u(píng)時(shí)沒有看著老師的眼睛，所以老師認(rèn)為他對(duì)自己不尊敬。那個(gè)白種老師并不知道，在那個(gè)孩子的國家里，在聽成年人講話時(shí)，眼睛向下看就是一種尊敬的表現(xiàn)。當(dāng)然，這是老師忽略了文化差異造成的問題。
隨著勞動(dòng)力的日益多樣化，工作中會(huì)出現(xiàn)很多微妙的文化差異。在這樣的形勢下，為了提高自己的管理能力，你首先要了解自己的行為及其文化特點(diǎn)。社會(huì)學(xué)家卡洛·沃德、馬克·扎納以及約瑟夫·庫伯三人所完成的一項(xiàng)研究生動(dòng)地說明了關(guān)于工作中的文化基礎(chǔ)問題，這項(xiàng)研究發(fā)表于1974年的《社會(huì)心理學(xué)實(shí)驗(yàn)》雜志上。在這個(gè)研究中，白種面試人分別對(duì)黑人和白人求職者進(jìn)行了面試。通過一個(gè)單面鏡觀察，研究者發(fā)現(xiàn)，白種面試人會(huì)以不同的方式對(duì)待黑人和白人。在對(duì)黑人面試時(shí)，面試人坐得更遠(yuǎn)，更少去進(jìn)行眼神的交流，坐的位置不是面對(duì)面，而且面試的時(shí)間也很短。在回顧面試時(shí)，大多數(shù)受測者都沒有意識(shí)到他們?cè)趯?duì)待兩個(gè)群體的方式上有一些細(xì)微的差別。最近反響較大的幾例歧視案，多是對(duì)一些大企業(yè)的不公正用工提出訴訟，譴責(zé)這些企業(yè)存在著種族歧視。這說明，同1974年所做的考察一樣，工作中的歧視依舊普遍存在。大多數(shù)專家都同意，為了提高管理多樣性的能力，第一步就是更好地理解自己的文化基礎(chǔ)不管你是有意識(shí)的還是下意識(shí)的。只有這樣，你才能避免產(chǎn)生不公正對(duì)待別人的行為
理解來自不同文化背景的人怎樣工作，這可以提高你的工作業(yè)績。正如前面給出的西班牙孩子的例子，缺乏理解可能會(huì)在工作中產(chǎn)生很多誤解和不良反應(yīng)。比如，過去十年中，在美國占據(jù)主導(dǎo)地位的是日本的企業(yè)文化。任何人如果認(rèn)為美國企業(yè)不需要理解日本人，那么，在聰明的商人看來，這個(gè)人已經(jīng)很落伍了。再怎么說，日本也擁有世界上最大的五家銀行中的四家，而且?guī)缀踉诿绹拿總€(gè)城市都擁有相當(dāng)比例的商業(yè)房地產(chǎn)，這些城市也包括紐約。如果你經(jīng)營主導(dǎo)行業(yè)，不管是汽車還是計(jì)算機(jī)，那么你很可能會(huì)遇到一個(gè)日本的強(qiáng)大競爭對(duì)手。而且你還可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己正在為日本人工作像被日本索尼公司收購的哥倫比亞唱片公司的員工一樣。在1974年出版的《跨文化溝通的基礎(chǔ)》中，斯塔萊姆和考黛爾斷言，亞洲人和美國人的溝通方式存在著差異。具有亞洲背景的人，其溝通方式與美國人的不同之處在于：他們用傳統(tǒng)支持論點(diǎn)，關(guān)注團(tuán)體福利而不是個(gè)人福利，喜歡在談話中保持沉默，而且避免直接批評(píng)。有一個(gè)很好的例子能夠說明最后一點(diǎn)，它可能使盎格魯-薩克遜背景的白種人與亞洲人產(chǎn)生隔閡。
薩克遜文化中，如果出于建設(shè)性的目的，工作中的直接批評(píng)被認(rèn)為是有效的反饋。然而，日本人并不這樣做。我的一個(gè)同事曾經(jīng)講過這樣的故事，在一家日本企業(yè)里，老板讓美國人“再看一下”他所提交的報(bào)告。在日本，這句話意味著：“我對(duì)你做的這份報(bào)告不滿意你應(yīng)該再做一遍。”我們的美國朋友忘記了日本企業(yè)不直接批評(píng)員工的文化習(xí)俗，所以產(chǎn)生了誤解，沒有發(fā)覺老板對(duì)這份報(bào)告不滿意，所以就沒有對(duì)它做出修改
管理多樣性也提出了一個(gè)特別的警示：沒有一成不變的管理方法和包治百病“藥方”來解決復(fù)雜多變的管理問題。尊重管理多樣性是學(xué)好做好管理工作的前提，發(fā)展管理多樣性是推動(dòng)管理科學(xué)進(jìn)步的根基，研究管理多樣性是管理科學(xué)產(chǎn)業(yè)革命的序曲。
解決管理多樣性的方法，是把所有的管理多樣性視之為一個(gè)又一個(gè)獨(dú)立或交叉的系統(tǒng)，發(fā)展不同的系統(tǒng)，尊重它們之間的科學(xué)規(guī)律，以此保持整個(gè)管理生態(tài)系統(tǒng)間的平衡。
希望新疆企業(yè)培訓(xùn)介紹的以上的內(nèi)容對(duì)大家是有幫助的。如果大家還想知道更多的信息，那就請(qǐng)繼續(xù)等待小編的分享吧
管理多樣性的挑戰(zhàn)：快速變化的市場競爭正在導(dǎo)致管理多樣性飛速增加，越來越專業(yè)的專門管理知識(shí)領(lǐng)域正在成倍增長，相互交叉的管理問題正在使管理變得日益困難，管理多樣性已經(jīng)對(duì)管理發(fā)展的未來提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)
管理多樣性并不意味著女權(quán)主義的重新興起，也不代表所有人都必須平等就業(yè)的信仰。涉及你是否尊重和理解其他人那些與你不同的人的工作方式;涉及你是否理解來自其他文化背景的人，以及你是否知道他們?cè)鯓优c周圍的世界進(jìn)行溝通和談判。在關(guān)于文化多樣性的課程里(一門值得上的課)有一個(gè)經(jīng)典的例子：一個(gè)西班牙孩子不斷受到白人老師的責(zé)難，因?yàn)樗诮邮芘u(píng)時(shí)沒有看著老師的眼睛，所以老師認(rèn)為他對(duì)自己不尊敬。那個(gè)白種老師并不知道，在那個(gè)孩子的國家里，在聽成年人講話時(shí)，眼睛向下看就是一種尊敬的表現(xiàn)。當(dāng)然，這是老師忽略了文化差異造成的問題。
隨著勞動(dòng)力的日益多樣化，工作中會(huì)出現(xiàn)很多微妙的文化差異。在這樣的形勢下，為了提高自己的管理能力，你首先要了解自己的行為及其文化特點(diǎn)。社會(huì)學(xué)家卡洛·沃德、馬克·扎納以及約瑟夫·庫伯三人所完成的一項(xiàng)研究生動(dòng)地說明了關(guān)于工作中的文化基礎(chǔ)問題，這項(xiàng)研究發(fā)表于1974年的《社會(huì)心理學(xué)實(shí)驗(yàn)》雜志上。在這個(gè)研究中，白種面試人分別對(duì)黑人和白人求職者進(jìn)行了面試。通過一個(gè)單面鏡觀察，研究者發(fā)現(xiàn)，白種面試人會(huì)以不同的方式對(duì)待黑人和白人。在對(duì)黑人面試時(shí)，面試人坐得更遠(yuǎn)，更少去進(jìn)行眼神的交流，坐的位置不是面對(duì)面，而且面試的時(shí)間也很短。在回顧面試時(shí)，大多數(shù)受測者都沒有意識(shí)到他們?cè)趯?duì)待兩個(gè)群體的方式上有一些細(xì)微的差別。最近反響較大的幾例歧視案，多是對(duì)一些大企業(yè)的不公正用工提出訴訟，譴責(zé)這些企業(yè)存在著種族歧視。這說明，同1974年所做的考察一樣，工作中的歧視依舊普遍存在。大多數(shù)專家都同意，為了提高管理多樣性的能力，第一步就是更好地理解自己的文化基礎(chǔ)不管你是有意識(shí)的還是下意識(shí)的。只有這樣，你才能避免產(chǎn)生不公正對(duì)待別人的行為
理解來自不同文化背景的人怎樣工作，這可以提高你的工作業(yè)績。正如前面給出的西班牙孩子的例子，缺乏理解可能會(huì)在工作中產(chǎn)生很多誤解和不良反應(yīng)。比如，過去十年中，在美國占據(jù)主導(dǎo)地位的是日本的企業(yè)文化。任何人如果認(rèn)為美國企業(yè)不需要理解日本人，那么，在聰明的商人看來，這個(gè)人已經(jīng)很落伍了。再怎么說，日本也擁有世界上最大的五家銀行中的四家，而且?guī)缀踉诿绹拿總€(gè)城市都擁有相當(dāng)比例的商業(yè)房地產(chǎn)，這些城市也包括紐約。如果你經(jīng)營主導(dǎo)行業(yè)，不管是汽車還是計(jì)算機(jī)，那么你很可能會(huì)遇到一個(gè)日本的強(qiáng)大競爭對(duì)手。而且你還可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己正在為日本人工作像被日本索尼公司收購的哥倫比亞唱片公司的員工一樣。在1974年出版的《跨文化溝通的基礎(chǔ)》中，斯塔萊姆和考黛爾斷言，亞洲人和美國人的溝通方式存在著差異。具有亞洲背景的人，其溝通方式與美國人的不同之處在于：他們用傳統(tǒng)支持論點(diǎn)，關(guān)注團(tuán)體福利而不是個(gè)人福利，喜歡在談話中保持沉默，而且避免直接批評(píng)。有一個(gè)很好的例子能夠說明最后一點(diǎn)，它可能使盎格魯-薩克遜背景的白種人與亞洲人產(chǎn)生隔閡。
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管理多樣性也提出了一個(gè)特別的警示：沒有一成不變的管理方法和包治百病“藥方”來解決復(fù)雜多變的管理問題。尊重管理多樣性是學(xué)好做好管理工作的前提，發(fā)展管理多樣性是推動(dòng)管理科學(xué)進(jìn)步的根基，研究管理多樣性是管理科學(xué)產(chǎn)業(yè)革命的序曲。
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